１.年功化の問題

賃金制度の年功化が生ずる原因として、次のようなことがあげられます。

1. 賃金表が青天井となっており、構造的に年功化を許してしまう
2. 昇給と昇格の運用が年功的である

賃金表に原因がある場合は、賃金表の設計で対応します。意外と知られていないことが、運用の年功化です。つまり、昇給と昇格（資格等級やジョブグレードをあげること）の運用が年功的になってしまうわけです。 そこで人事評価結果に基づいて、明確な基準を定めて運用を目指します。

２.昇給基準の考え方

モデル賃金を設定して、適正な昇給額を職群別に設定する。

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人事評価にもとづいて、昇給額を設定する

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資格等級やジョブグレードが高いほど、査定別昇給を低く設定する

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賃金表を少なくとも三つのゾーンに区分して、 高いゾーン程、昇給を抑える

３.昇格基準の考え方

昇格基準の基本的な考え方は、つぎのとおりです。

1. 査定別にポイントを設定し、さらに経過期間別にポイントの累積基準を設定する。
2. そのポイントを超えた場合に昇格の一つの条件をクリアしたと判断する。
3. 上司の推薦、資格審査会における審査を経て、最終決定とする。

▼昇格基準の設計の流れ

査定別にポイントを設定する

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最短昇格期間を設定し、プラス評価累積ポイントを設定する

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次期間における、プラス評価累積ポイントを設定する。

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過去の平均ポイントで判断基準を設定する。

４.降格基準の考え方

保有能力の低下が著しいと認められ、人事評価が劣る場合は、降格も検討しなければなりません。その際に、降格という対応が必要となります。
降格は法的に制裁のひとつであるたに、制度化するには慎重に検討します。そのポイントは、次のとおりです。

数年間の人事評価の累積ポイントの平均が一定以下の場合とする

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降格は等級を下げるのではなく、他の職群への異動で対応する

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職群異動による降格の場合、敗者復活の機会は与える

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職群異動した場合は、賃金の下方修正をする